二十世纪90年代涌现的大学合并和扩建新校区大潮之后，如今“一校多区”格局已成为国内高校的一种常见办学模式。不可否认，“多校区”在高等教育大众化进程中对规模扩大起到了支持性作用，但也有种种不尽人意之处，如缺乏科学发展目标的定位与整体战略的规划，未能真正实现资源的有效整合，合并高校间缺乏文化共识和认同感等。如何建设和管理好多个校区，找到适合本校的发展道路，成为高校管理者目前所面临的共同课题。了解其他大学的经验或许能起到拓宽思路的作用。
丹尼尔•吉尔曼
（Daniel C. Gilman，1831~1908）
1872~1875年担任伯克利加州大学校长，是德国大学模式崇尚者。离开加州大学后，吉尔曼领导创建了约翰•霍普金斯大学。
|
加利福尼亚大学（University of California，以下简称加州大学）是美国最具影响力的公立大学之一。它目前的在校学生数超过21万，教职员工数超过16万，共由10个各自独立的分校组成，其麾下的伯克利、洛杉矶、圣地亚哥等分校在高校排名中名列前茅。加州大学的众多分校与加州各地的经济、社会紧密结合，形成一个有机整体，这种统分有序的大学管理模式就是著名的加州大学模式。
服务当地的办学理念
加州大学1868年在伯克利建立，是在当时“淘金热”的背景下，在有识之士“富口袋，也要富脑袋”的倡议下创办的。加州大学在建立之初还只是一个名不见经传的公立大学，根本无法媲美那些当时已具有上百年历史和传统的哈佛、耶鲁、普林斯顿等名校。19世纪70年代，吉尔曼在任加州大学校长期间提出了具有深远意义的办学理念，提出要把加州大学建设成为一所教学、科研和社会服务相结合的大学，教学和科研的开展必须扎根于加州的地理环境，为加州社会和民众服务。在这一理念指导下，加州大学开始了与地区的密切融合。
随着加州大学的崛起，这座名为“伯克利”的城市也蜚声世界。加州经济和人口的发展，使得仅一所加州大学难以满足日益增长的需要；加州辽阔的地理和城市分布也决定了加州大学不能局限于在伯克利地区办学。因此加州大学的规模陆续扩展，在不同地区又设立了9所分校，最终形成了以伯克利分校为首的巨型大学系统——加州大学系统。
加州大学在自身教学与科研取得巨大成功的同时，也推动了加州经济的发展，尤其是在20世纪60、70年代，乘着美国经济重心向西、向南发展的热浪，帮助加州经济实现了跨越式腾飞，其中硅谷的形成和发展就吸收了许多加州大学伯克利分校的科研成果和优秀人才，很大程度上实现了吉尔曼校长当年的承诺，以本校所培养的高素质人才和取得的科研成果服务于加州的发展。
多样化的事业部制
加州大学的发展壮大得益于长期坚持当时的校长吉尔曼提出的“扎根加州、服务加州”的办学理念，但仅有理念还不足以支持加州大学取得成功，还需要有相应的先进的管理体制来保证加州大学适应由单一校区发展到多个分校的新形势——尤其是分校和分校之间地理距离甚远，甚至不在同一个城市。事业部制管理体制正是加州大学的选择。
加州大学所采用的事业部制管理体制，是一种源自企业管理的事业部制。与单一校区模式的直线型管理结构不同，加州大学的管理体制由一个二维管理框架构成，贯穿总校、分校、院、系四个管理层次。横向包括董事会行政管理机构、学术评议会，纵向包括行政权力、学术权力。在这一框架中，行政管理与学术管理相互制约，并共同受制于董事会。
加州大学事业部制管理体制框架图见下页——
上述机构的主要职责如下：
董事会——最高决策机构
在加州大学，董事会是学校的法人，在校长之上拥有最广泛的权力和责任，负责全局性事务，包括掌握大学重要领导的任命权，学校规章制度的解释权和修改权，学校重大问题和长远规划的决策权，学生、教授和管理者之间矛盾的最终仲裁权，学校的财政大权，对有关部门工作的监督权等。
加州大学的董事会由26个人组成。作为公立大学，其中18人由州长指定，服务期12年；1名加州大学学生，由董事会任命，服务期1年；还有7位董事分别为州长、副州长、议会发言人、州教育厅长（Superintendent of Public Instruction）、加州大学校友会会长和副会长、加州大学校长。另外学术委员会（Academic Council）主席、副主席也列席，但没有表决权。董事会每两个月开一次会，会期两天。
董事会成员要求多元化，能够广泛地代表加州经济、文化和社会等方面的多样性，分成合规与审计委员会、经费委员会、教育政策委员会、财务委员会、监督委员会、土地和建筑委员会、健康服务委员会、实验室管理委员会、大学投资委员会、规划委员会，10个委员会分管大学各方面的事务。一般处理日常事务要经过10个委员会之一审核并向董事会提出报告。关于董事的服务期，宪法规定要超过任命他们的州长的任期，以避免州长利用大学理事会成员的任命权凭个人喜好雇用或解雇，或过分地干预大学的内部事务，影响大学管理政策的稳定。
学术评议会——学术管理机构
在美国，一般认为教授们对大学的发展与繁荣比起管理者更重要，因为大学教授往往是终身的，而行政管理人员则是流动的，并且教授对管理学术事务更有发言权，为此成立了学术评议会。
加州大学的学术评议会要服从于董事会，直接管理大学的学术事务，对大学的“教学、科研和公共服务”等相关问题提出建议。其主要职责包括：制定、批准和监督全校的课程（除某些特殊研究生院）；审核学生入学、获得证书和学位的条件；推荐雇用和提升员工；批准大学的出版物；建议图书馆管理办法；从科研领域协助校长、分校长、主任工作；决定下属机构的成员资格和人数；依据“共享决策”的规定向校长或分校长就经费问题和管理问题提出建议；制定评议会内部规定和管理办法等。
行政管理机构
加州大学的行政管理主要是由总校和分校的行政长官及其负责的行政部门完成的。分校长是各自分校区的首席执行长官，管理本校区的日常工作，接受校长的领导并对其负责。二者的主要管理权限、职责分列如下：
链接：
二战结束时，加州大学已经开始调整管理结构以应对多个校园管理中出现的问题。1948年，董事会雇用的一个比较研究大学组织的管理咨询公司提出了两条建议：一是大学系统必须是一个统一体；二是大学内部的管理必须下放权力以最大程度地扩展大学统一体。
l
1951年3月30日，加州大学实施了大学权力下放改革的第一步：每个分校的领导（1952年起，各分校领导改称校长）被授权管理除全州性活动外的所有分校事务。
l
一所伟大的公立大学，其卓越性不是仅仅来自于一两个旗舰分校，而是名副其实地来自整个大学。
|
1952年4月22日，各分校领导获得了聘用其教师和其他岗位工作人员的授权，总校校长强调所有的系领导都要通过其院长和主任对其校行政部门负责，分校行政部门则除校园规划、建筑和采购等权力外，享有运作校内各项事务的权力。
l 从1958年开始，加州大学的权力下放改革步伐逐步加快。1958年到1959年，财务会计、非学术个人事务、公共健康学院的预算和工业关系、地球物理、海洋资源、公共交通工程等学院等一系列管理权限都交给了各分校，总校校长则授权各分校校长负责其年度预算的调整。
l 1960年，各分校进一步获得了在招生、岗位设置、校园建设和采购方面的权力。
l 1961年，各分校校长获权管理各分校的出版物和研究生分部。
l 1966年，各分校校长获权任命终身教职和开展教师职务晋升，并获权批准所有常规的薪水递增，甚至还获权任命校园建筑师并提出和执行校园建筑计划。
这一延续近10年的权力下放改革的结果是，加州大学真正进入了多校园系统的时代。此后，加州大学开始在世界高等教育领域创造了一个全新的事物：一所伟大的公立大学，其卓越性不是仅仅来自于一两个旗舰分校，而是名副其实地来自整个大学。
加州大学董事会建立在整个加州大学系统之上，是大学的最高权力机构，避免了外部力量对大学正常运行的干扰。分校不设董事会，表现出“集中决策”的特点。以校长为代表的行政机构掌握行政管理权，学术评议会执行学术管理权，这两类机构把这种权力贯穿到总校、分校、院、系等各个层次中，相互制约、相互作用，形成了双轨的“权力、责任”体系。在这个体系中，从纵向看，总校层次管理“全局”，在分校及更低层次“分权”；从横向看，很多工作是交织在一起的，由此实现资源的有效整合。一般来说，教授善于规划学术问题，而管理人员则善于组织和预算。但由于大学的因地而分，使得两类机构在横向上按照地域再度划分，形成了较大的事业部——分校，从而使两种权力在横向上的合作被分权给各自在分校层次上的机构，是另一个角度的“分权管理”。
在实践中，由于各分校之间的学术发展和行政管理相对独立，以各自的实力形成竞争，因此也激励着各个分校的发展。建立事业部制管理体制后，加州大学解决了作为多校园巨型大学管理上的难题，克服了阻碍发展的结构性障碍，从而实现加州大学服务于本州各地适龄青年的高层次、高质量的高等教育。
近年来，一些高校扩大了办学规模，但管理结构限制了其快速发展。加州大学所采用的这种管理体制，适应了其庞大的办学规模，对于因规模扩大遇到管理障碍的大学有一定借鉴意义。
5HO)@VQG5.jpg)
