“海底捞”向航空公司透露的服务秘密是什么？

      笔者在仔细阅读了“海底捞”的故事之后，深深折服于这家火锅店近乎“变态”的服务体验。作为2004年才正式打入北京市场的一家川味火锅店，“海底捞”以其善待员工和为顾客提供超乎想象的服务，在整个餐饮业乃至整个服务性行业引起轰动。

　　餐饮业，特别是川味火锅行业的竞争不可谓不激烈，“海底捞”却能在这一片“红海”中打造出属于自己的“蓝海”战略。那么，作为同属服务性行业的航空公司，我们能够从中寻找到哪些可供借鉴的经验呢？如果将“海底捞”式的服务战略融入到航空公司的日常运营中，我们能否打造出一家“海底捞”式的航空公司呢？

　　餐饮业与航空企业的竞争极其相似。在同一条航线上，无论是舱内环境还是地面环境，产品核心抑或价格水平，航空公司的差别并不明显。所以，主导旅客进行选择的决定性因素便是服务。欲“打通”航空公司服务战略的任督二脉最不可忽视的，便是“海底捞”所一直奉行的两大企业价值导向：客户满意度直接相关于员工积极性，企业利润率直接相关于客户满意度。

　　航空企业到底可以向“海底捞”学习什么呢？笔者认为有两点：

　　第一，要懂得超值服务的真正意义。超值服务的真正意义是使旅客感觉占到了小便宜，收获了感动，可最终最大的受益者，还是公司本身。航空业如今已然成为了一个夹缝中求生存的行业。激烈的行业竞争、不断被上下游压榨的利润率，使得服务成为竞争的重要一环。然而，国内几家主流航空公司的服务差异性并不大。如今，每一家航空公司的管理层从上到下都在强调要为旅客带来超值服务，要不断提高旅客的满意度。可对于这一系列概念在执行层面的内涵，却从未向员工解释清楚。而“海底捞”的创始人张勇却一语道出了真谛：“他们都说我的火锅不好吃，但他们还都愿意来吃。”

　　航空公司其实与火锅店一样，既然竞争对手之间提供的产品差异性不大，我们就应该在旅客真实感受上下功夫。这不是管理层生搬硬套服务流程、一线员工死记硬背服务规范能够达到的。简单地说，谁能够快速而准确回答旅客在航空旅行中遇到的疑问，谁能够第一时间协助旅客解决旅行当中遇到的千奇百怪的问题，让旅客切身感受到被尊重、被理解，这才恰恰是值得我们每一个航空人应该花时间去研究的。

　　第二，“海底捞”不考核利润。通过对“海底捞”案例的研究，笔者发现一个非常有意思的管理模式。“海底捞”总部对每一家分店都不考核利润。更为不同寻常的是，“海底捞”居然对每年的利润总额没有任何KPI式的目标性要求。这看似有些疯狂的经营模式却有自身的逻辑内涵。因为“海底捞”认为利润仅仅是做事的结果，而不是目的本身。企业服务如果做不好，利润不可能高；但如果服务做好了，利润也将不请自来。利润不但是多部门协作的综合结果，同时受控于很多其他因素，如店面选址、周边商业配套建设等。这样的思路也与航空公司有着极高的相似度。

　　如果做好航空位移相关的一系列服务，那么我们提供的价值内涵自然有所增加。随着旅客选择倾向性的增多，利润自然可以超过行业平均值。然而事实上，我们却将注意力更多集中到利润这个最不可控的指标上来。宏观经济的景气，两地之间政策原因导致的交流增多，奥运会和世博会等特殊事件的推动，甚至是国际航油价格的起起伏伏，这些都不是一家航空公司可以掌控的。我们却将目标与这些我们最不容易触及的领域相挂钩，而忽略了我们最有能力也最应该改善的领域——核心价值的提升与旅客体验的提升。

　　当然，我们同样应该看到，对于一般服务性行业来说，将客户满意度指标进行定性化的分析便足够了。这可以表现为“海底捞”让顾客在餐桌上填写一份调查问卷，通过客户主观的感受便可知晓本次服务提供行为的成功与否；但对于航空公司来说，每年运送的旅客数以亿计，这就要求我们不能生搬硬套“海底捞”服务经验的表象，而要通过对旅客提供的服务进行深入的定量化的分析，否则容易造成东施效颦的窘境。

　　美国西南航空公司数十年来所秉承的理念——员工才是一家企业的最大财富。作为管理者，如果我们宁愿相信缺乏行业实践经验的“外脑”，却不去充分挖掘企业内每天兢兢业业工作在旅客服务第一线的“内脑”，这似乎有些南辕北辙了。何不将企业内部的“财富”真正发掘出来？在此，笔者有必要针对航空公司目前的管理理念和现状的差距，总结一下自己的看法：

　　仅仅强调微笑服务，便有可能成为皮笑肉不笑的苦笑。

　　仅仅照搬规章流程，便有可能使旅客的独特旅行体验变成一成不变的麦当劳汉堡。

　　仅仅聘请服务“外脑”，便有可能使得创新性的服务理念严重脱节于一线生产实践。

　　如此，“海底捞”的确值得我们多下些工夫研究与学习，而作为航空公司的管理者，我们必须明白服务的核心是什么。