（徐州建筑职业技术学院 江苏 徐州 221116）
摘要：加强高职院校的财务绩效管理是适应社会问责制度和规避内部财务风险的需要。美国社区学院的经费预算控制及管理具有操作时间长、参与讨论人员多、项目划分精细、预算控制严格的特点。借鉴美国社区学院的经验，高职院校应科学编制预算、实行分级管理、加强绩效考核。使用平衡计分卡方法对高职院校的财务实行绩效评价要从财务、顾客、内部业务流程、学习和成长四个维度进行。高职院校应设立专门的绩效评价组织结构，将绩效管理与内部各部门的考核和奖惩结合起来，并不断完善绩效评价指标。
关键词：高职院校；社区学院；财务；绩效管理；平衡计分卡
The Financial Management in Vocational Colleges Based on Performance Assessment
Yuan Hongzhi
(Xuzhou Institute of Architectural Technology, Xuzhou, Jiangsu, 221116)
Abstract: It is a requirement of the adaptation of social accountability system and avoidance of internal financial risk to enhance the financial performance management in vocational colleges. There are such characteristics of budget control and management in U.S. community colleges as long time of operation, a lot of personnel involved in the discussion, precise division of programs, strict budgetary control. Learning from the experience of U.S. community colleges, the Chinese vocational colleges should make scientific budgets, adopt management at different levels, and enhance performance assessment. The use of the Balanced Scorecard approach to build the index system of financial performance assessment in vocational colleges and to implement the performance assessment of the finance in vocational colleges should be carried out from the four dimensions of finance, customers, internal business processes, learning and growing. The vocational colleges should set up a special performance assessment organization, and combine the performance management and the assessment and reward and punishment of various departments, constantly improving the performance assessment index.
Key words: vocational colleges; community colleges; finance; performance management; Balanced Score card
高职院校财务绩效管理指运用科学、规范的绩效评价方法，对照统一的评价标准，按照绩效的内在原则，对高职院校财务行为过程以及结果进行科学、客观、公正的衡量、比较和综合评价。在内部体制改革不断深入、办学规模不断扩大、投入来源和支出多样化的今天，建立高职院校的财务绩效评价体系，引入效益观念，提高教育绩效管理水平，是合理配置资源，促进提升教育经费投入产出效率的重要举措。
1加强高职院校的财务绩效管理的必要性
1.1 适应社会问责制度的需要
自从上世纪80年代以来，美国公立高校在很多州议会和选民的强烈要求下，必须定期向为自己提供教育资金的单位报告教育成就。美国发起的“院校责任运动”(accountibility movement)使得越来越多的州政府要求院校向州政府及选民提交学生学习成果(student learning outcomes)的数据。[1]这种要求实际上是一种“述职”性质的自我检讨，意在告诉选民、纳税人以及院校的捐赠者他们对高等教育的投资得到了什么样的结果。
目前，我国高职院校的办学行为已经开始引起社会的广泛关注，但基本的社会问责和评价制度尚未建立。由于高职院校社会职能的不断拓展以及高等教育大众化潮流的推动，我国的高职院校也会受到更多的社会阶层和公众的关注。对此，高职院校应该有“说明”的需要。[2]在社会和政府要求高职院校作出“责任说明”和进行效益效果评估的背景下，高职院校在科学的财务绩效评价的基础上加强内部财务绩效管理是必要的。
1.2 化解和规避高职院校的财务风险
现阶段，我国高职院校的经费来源相对单一，主要来自政府拨款和学费。预算编制受到政府管理体制与流程的影响，往往是接近年底才着手编制，操作的时间短，参与讨论的人员少，项目划分不够细，预算控制不严格。高职院校在预算管理中普遍采用零基预算，它在运行过程中普遍存在轻视成本核算，缺乏效益观念的现象。预算资金在各二级部门分配时，只考虑学校人员和学生规模的因素，并没有考虑二级部门的绩效情况，只注重投入而不注重产出，各二级部门的运作模式基本上是依照学校下拨经费的多少来办事，既无长期打算，又无通盘筹划，经营理财无从谈起，更不用说成本核算，不同程度地存在投入不讲效益、花钱不精打细算、大手大脚、浪费严重的现象。由于缺乏有效的预算管理激励机制，绩优没有奖励，绩差没有惩罚，造成各二级部门忙于追加、争夺资金。财务部门忙于搞平衡，没有严格的财务分析和绩效考核，无力跟踪查效，使资金利用效率低下。财务管理的体系不够完善，导致预算开支的比例不合理，而且投资效益缺少考评的尺度，造成部分高职院校存在较大的财务风险，影响办学效益和管理水平的提高。
基于绩效评价的财务管理可以促使高职院校二级部门注重资金的使用效率，化解和规避高职院校的财务风险，对学校的健康可持续发展具有重大作用。
2 美国社区学院的经费预算控制及管理
以州立的林本顿社区学院为例，学院的经费控制一般通过预算委员会和董事会两个机构来实现，学校的预算开支都要经过预算委员会批准，学校的董事会主要通过审批专项基金来控制，划入基金的经费不能超支。资金按照项目划拨给具体的管理者，高层的管理者在管辖的范围内调度支配经费使用。资金管理设计了管理系统，设置了权限，管理者不能超过权限花钱。采用电子批准的形式，管理者向高一级领导网上汇报，批准了才能动用相关的资金。工资性支出以工作岗位的形式控制。
林本顿学院预算年度为7月1日至次年6月30日。财务副校长每年7月开始分析经费收支状况，8月开展预算讨论，对以前的情况进行评价，主要是评价经费使用的绩效，9月各方参与的代表形成一个文件，明确哪些开支是必须的。10月展开广泛讨论，审查预算是否合理，提交董事会讨论前需要把细节搞清楚。预算要向社区公开，整个社区的公众都有权利评价其合理性，在预算年度开始前，公众反映的意见被董事会或领导者采用与否都要公示。7月1日在新的年度预算执行的同时，组织讨论下一年度的预算，预算编制有一个较长的研讨过程。
划拨到系里的人员经费主要依据其教师人数、工资标准、服务期限、特殊需求等确定，水电费、邮寄、材料等费用由学校统一支付。每个拿到经费预算表的部门负责人跟学校签订合同，把所能使用的钱与其承担的责任结合起来，预算委员会每年对协议条款进行修改，根据其服务的时间长短和以往的绩效进行调整，支配行为要得到高一级主管的批准。学费等费用划拨到系里，在规定的权限内由系主任负责控制使用，系主任可以调整经费用途。学校主管财务的领导抽查其使用的进度和合理性。经费划拨的算法很细，按照教师总数，分为专职与兼职、优秀的专职和兼职等。经费分配时优先保证有特色的重点专业所在的系。
借鉴与启示：科学编制预算、实行分级管理、加强绩效考核
借鉴美国社区学院的经验，高职院校应主要从三个方面改革财务管理工作。
3.1科学编制预算
在教职工代表大会执委会下设立预算委员会。为了科学划分预算科目，根据近三年财务收支分析，通过广泛讨论征求各方面的意见，形成便于操作和控制的预算科目，为全面实施项目管理打好基础。在预算编制的时间上，改变过去年底突击编制和应付上级部门的做法，从7月份开始着手编制下一年度的预算，分析上年预算执行情况，提出下一年度预算框架和标准，自下而上和自上而下组织讨论，研究每个项目的经费合理额度并公开征求意见，由预算委员会提交党委会讨论确定年度预算方案，最终提交教职工代表大会审查通过。
3.2 实施分级管理
过去一般高职院校财务管理实行的是一级管理（全校一支笔审批），校长全面撑控资金使用，这样做的好处是能集中财力办些事。但随着办学规模的不断扩大，校长一支笔的做法难以实现有效控制，在实际运作过程中，部门和系（部）负责人没有责任感和积极性，校长不可能清楚所有项目开支是否合理，而且效率不高。近年来徐州建筑职业技术学院试行二级管理，有一些成效，计划从2010年全面实行二级管理，经费使用审批实行项目负责人或部门主管负责制，学校领导和职能部门履行监督权，定期对各类经费使用进行财务分析，并向预算委员会报告和在网上公示，接受群众监督。
3.3 加强绩效考核
高职院校实施财务绩效考核要力求做到以下四点：一是保证信息的真实性。建立健全相应的学院各项业务活动的业务核算资料和财务会计核算资料的收集、整理和分析工作的管理制度。二是保证原始资料的完整性和系统性。要建立有效的控制系统，设计完整的系统性强的原始凭证账册等信息载体，及时取得完整的资料，漏缺的要及时补上。三是保证及时的信息反馈，评估者与被评估者之间通过各种报表、数据、指令等信息发生联系。绩效管理系统中的反馈循环过程包括绩效评估指标体系的建立、绩效沟通、绩效评估、绩效反馈、将绩效改进计划用于下一次绩效评估指标体系的建立。四是讲究投入产出比，以较低的成本取得尽可能全面完整和真实的信息。
4 高职院校财务绩效评价指标体系的探索
4.1 高职院校财务绩效评价指标体系的设计思想
在制定绩效考核的指标体系时，确定绩效目标是编制预算的重要环节。首先要有科学的预算绩效指标体系。预算和绩效目标之间由一组绩效指标建立联系，预算通过绩效指标的计算衡量是否达到绩效目标，绩效目标通过绩效指标的计算对预算方案的执行结果进行反馈。
徐州建筑职业技术学院正在借鉴美国院校研究理论设计研究财务绩效考核的评价体系。评价体系的设计有两个原则，一是以定量指标为主，定性指标为辅的原则；二是少而精的原则。同时，评价者要能够比较容易地了解绩效评价体系，掌握相应的评价方法和技术，为开展经费使用绩效考核打好基础。
4.2 高职院校四维度绩效评价指标体系的设计
建立科学合理的绩效评价指标体系，是构建绩效管理的基础与依据。平衡计分卡（BSC）是一种先进的绩效衡量的工具，[3]平衡计分卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、内部业务流程（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。借鉴平衡计分卡，对高职院校的财务绩效进行评价可以从四个维度进行。
（1）财务方面。高职院校有别于企业，属于非营利组织，高职院校的财务目标不是追求企业价值最大化，而是追求社会效益最大化，因此高职院校在财务方面不可能使用企业EVA（经济附加值）和CFROI（投资现金回报率）等作为其评价指标。高职院校的财务评价指标主要应包括：
经费来源：经费来源总额、经费来源结构、经费来源增长率；
支出：主要有经费支出结构、生均经常性支出等；
负债情况：资产负债率、生均负债；
（2）顾客方面。顾客是产品和服务的购买者。高职院校的顾客可以分为两个层次，第一层面是高职院校学生，学生要接受学校提供的服务，应该是学校重要的顾客，学生的满意度关系到学校的核心竞争力。第二层次是社会，高等教育的任务是培养具有创新精神和实践能力的高级专门人才，发展科学技术文化，促进社会主义现代化建设。学生作为一种准公共产品，毕业后要走向社会，其中相当一部分进入经济活动领域成为一种生产要素，要经受人才市场的挑选和检验，因此社会的满意度也是我们考核的重要内容。因此可以选择毕业生首次就业率、毕业生业内稳定率、就业单位满意率等作为顾客方面的评价指标。
（3）组织内部流程方面。高职院校的整体运作主要有四方面的内容：教学科研、学生管理、行政教辅、后勤保障。教学科研是高职院校行为的主体内容，行政教辅、后勤保障是顺利完成教学、科研目标的重要保证。主要评价指标应包括：
教学科研：平均每个教师科研成果、申请的专利数、教学改革和目标体系、重点课程和教材建设、专业设置、教学管理组织系统等；
行政教辅：制度建设情况、行政工作满意度、教辅工作满意度；
学生工作：学生管理工作组织体系、就业指导与服务、校风学风建设、校园文化建设；
后勤保障：校园环境、食堂伙食满意度、后勤保障满意度等；
（4）学习与成长方面。人的能动性学习与成长的指标包括：其一，评价员工能力的指标，如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平等；其二，评价激励、授权与协作的指标，如员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人目标的实现度、个人和部门之间的协作程度等。
高职院校的成长发展指标包括：办学条件、师生比、专职教师的职称结构、重点实验室利用率、基础实验室利用率等。
5 高职院校实行绩效管理的保障措施
5.1设立专门的绩效评价组织结构
高职院校应在加强内部管理的基础上，深化自主办学的法人意识，切实加强绩效管理。通过制定内部绩效管理办法等制度，设立专门机构负责高职院校内部各项重要经费使用的绩效评价，组织相关部门深入调查研究，形成绩效评价的反馈循环机制，根据上年绩效评价情况不断完善绩效评价指标。
5.2将绩效管理工作与高职院校内部各部门的考核和奖惩相结合
考核和奖惩是绩效管理的生命线，只有通过科学合理的考核和赏罚分明的奖惩，才能确保绩效管理落到实处。通过对主要经费的绩效考核，肯定财务绩效，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。高职院校可根据自身的实际情况，结合对各部门的绩效考核，制定相应的配套奖惩措施。将绩效评价情况作为下一年度对各部门资金分配的重要依据。一方面，对绩效好的部门给予一定的精神和物质上的奖励；另一方面，对绩效差的部门在拨款额度上给予核减，从而维护高职院校财务绩效评价的严肃性和有效性，充分调动学校内部各方面绩效管理的积极性，更好地做好高职院校财务绩效管理工作。
6 结束语
目前高校财务绩效管理观念普遍淡薄，其评价体系亟需建立。高职院校的财务绩效考核是高职院校管理中的难题。高职院校的财务绩效管理要以目标管理为基础，具有明确的目标导向性；要强调绩效的结果，也要关注达成绩效目标的过程；要科学设计适合高校财务绩效管理评价体系，广泛开展财务管理绩效评价。
通过财务管理方面改革的实践探索，高职院校才能够切实用好有限的办学经费，为切实提高内涵建设水平和办学效益，进而全面提高人才培养质量提供有力保障。
参考文献
[1]程星等.院校研究与美国高职院校管理[M].湖南人民出版社.2003年
[2]周川.院校研究的职能、功能及其条件分析[J].高等教育研究.2005(1)
[3]田颖.供电企业平衡计分卡体系的构建[J].中国电力教育2007 (8)
基金项目：江苏省教育科学“十一五”规划重点课题“高职院校在建设高教强省中的战略选择：基于院校研究理论的实证研究”
项目编号：B—a/2006/02/022
作者简介:袁洪志，男，研究员，徐州建筑职业技术学院院长。